Комментарии в СМИ

Ольга Дученко, юрист корпоративной и арбитражной прак­тики «Качкин и Партнеры», рассказала про специфику выплаты бонусов сотрудникам.

Портфель заказов любой управляющей компании напрямую зависит от эффективности работы директора по развитию или менеджера по продажам. В условиях невысокой маржинальности бизнеса и длинного цикла продаж в сегменте property & facility management профессионализм таких сотрудников сводится не столько к умению, сколько к желанию работать. И в этом смысле вопрос их мотивации может стать решающим.

Безусловно, основным стимулом работы директора по развитию в управ­ляющей компании, как и любого дру­гого специалиста, является зарплата. Согласно Трудовому кодексу РФ, ком­пания обязана выплачивать заработную плату сотрудникам два раза в месяц, напоминает Ольга Дученко, юрист корпоративной и арбитражной прак­тики юридической компании «Качкин и Партнеры». Однако в отношении сро­ков выплаты бонусной части у работодателей есть больший простор для действий, и систему моти­вирования сотрудников, в том числе и бонусную часть, каждая компания вольна разрабатывать самостоятельно.

Рынок услуг внешнего управления в России достаточно молод, поэтому закрепленной «вилки» вознаграждения, как, например, у брокеров торговых или офисных площадей, у директоров по развитию УК, не существует.

Кроме того, необходимо учитывать и специфику самого рынка. Цикл продаж услуг по управлению и обслуживанию объектов недвижимости довольно продолжительный и может занять от 4 до 12 месяцев (от первого контакта до подписания документов и первого трансферта денег). Управляющая компания получает доход по заключенному контракту ежемесячно на протяжении всего времени действия договора и сама реша­ет, как будет выплачивать бонусы своим сотрудникам.

«Ничего сложного придумывать не нужно, — считает Евгений Гриханов, генеральный директор «Глобал девелопмент». — Специалиста по продажам нужно мотивировать обычным спо­собом: оклад плюс процент. Любой sales должен чувствовать запах денег». При этом он соглашается, что маржинальность данного сегмента бизнеса не очень высокая, цикл продаж длинный, а объем денег в контракте может быть небольшим, поэтому нужно искать способ, каким образом сотрудникам по продажам прививать тот самый «вкус денег». По мнению эксперта, переменная часть, или процент от заключенной сдел­ки, должна быть существенной и рассчитываться от стоимости годового контракта или совокупности заключенных контрактов за год. «Задача любого продавца продать, и чем дороже, тем лучше, потому что его цель — повышать рентабельность конт­ракта», — поясняет Гриханов.

По мнению специалиста по управлению торговой недви­жимостью Валентины Антиповой, в отличие от классического брокериджа с разовой и относительно быстрой сделкой, в про­даже услуг управления уместен достаточно высокий фиксиро­ванный оклад и система убывающего бонуса на протяжении всего периода действия договора. При этом фиксированная и бонусная части могут находиться в соотношении примерно один к одному, с учетом того, что директору по развитию необ­ходимо «вести» клиента на протяжении всего срока действия контракта, поддерживать высокий уровень удовлетворенности оказываемыми услугами, содействовать в решении проблем­ных и конфликтных вопросов, чтобы договор не был расторгнут досрочно.

Размер бонусной части может рассчитываться по-разному. Наиболее простая и прозрачная система расчета — это про­цент от валовой суммы контракта, менее понятная — процент от чистой прибыли УК по данному договору. «Начисление вознаграждения сотрудника может происходить как на еже­месячной основе, так и ежеквартально или даже ежегодно в зависимости от договоренностей с работодателем», — пояс­няет Валентина Антипова. При этом для мотивации сотрудника на качественное сопровождение клиента после подписания договора бонусная часть начисляется в течение всего срока действия контракта с использованием понижающего коэффициента.

Бонус вовремя

Если менеджер по продажам проявляет чудеса профес­сионализма, возникает второй вопрос — когда он может рас­считывать на материальное вознаграждение своих талантов? «Аванс, как и в работе брокеров, в данном виде продаж нерас­пространенное явление», — отвечает Валентина Антипова. Оплата всегда происходит после получения вознаграждения управляющей компанией по договору от клиента и может начисляться директору по развитию на ежемесячной, еже­квартальной или ежегодной основе. «С разовыми выплатами продавцу по долгосрочным и крупным договорам на управ­ление я не сталкивалась, но не исключаю и такой системы оплаты. Она удобнее для сотрудника, но несет риски для УК», -добавляет эксперт.

Конечно, организации выгоднее выплачивать бонус про­давцу спустя какое-то время после заключенного контракта, размышляет Виктор Козин, ведь бывают ситуации, когда клиент передумал работать с УК по тем или иным причинам. Однако продавец долго ждать не будет, поэтому обычно бонусы выплачиваются с поступлением первых платежей от заказчи­ка, то есть аванса. Так, в NAI Весаг действует именно такая схема — по итогам первого месяца. Более того, продавцу выплачивается процент не только с суммы первого контракта, но и с суммы его пролонгации. Конечно, бонус ниже, но тем не менее он есть.

Евгений Гриханов предлагает привязывать систему бонусов к некоторому объему заключенных контрактов. Контракт на обслуживание небольшого бизнес-центра не может быть существенной денежной мотивацией для специалиста по продажам. Как правило, если контракт под­писан правильно и взаимоотношения между собственником и управляющей компанией нормальные, нет ничего страш­ного, если начисления и выплаты происходят сразу после под­писания, говорит он. Другое дело, что в случаях с небольшими компаниями оборотных средств на выплату может и не хва­тать, тогда это делается после получения денежных средств от клиента.

Впрочем, в стремлении работодателя отсрочить выплаты есть и оборотная сторона, предупреждают эксперты по работе с персоналом. «Если максимальная мотивационная состав­ляющая отсрочена и вознаграждение выплачивается, к при­меру, через год, когда контракт закрывается, сотрудник может банально не доработать до этого момента», — говорит руково­дитель департамента промышленности и строительства рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Ольга Степанова. Поэтому очень важно выработать прозрачную систему мотива­ции, которая могла бы позволить удержать сотрудника в теку­щем периоде и заинтересовать его работать в будущем. В идеа­ле такую схему мотивации должны разрабатывать совместно коммерческий, финансовый и генеральный директора и руко­водитель HR.

Эксперты не исключают ситуации, когда после заключе­ния договора на управление или обслуживание сотруднику выплачивают бонус от годового контракта, а через месяц собственник здания разрывает контракт и отдает объект дру­гой УК. «В этом случае выплаченный вперед бонус останется у сотрудника», — комментирует юрист Ольга Дученко. Чтобы избежать таких ситуаций, УК может привязать систему моти­вации продавца к положениям по оплате в контракте, которые будут учитывать сроки, объем, частоту и условия досрочного расторжения договора. Либо использовать схему распреде­ления бонуса помесячно или выплачивать единовременно, но по итогам года.

Впрочем, Евгений Гриханов полагает, что продавец не дол­жен страдать от бизнес-рисков самой управляющей компании. Задача продавца — заключить контракт и защитить интересы компании от ситуаций, когда владелец здания через месяц пойдет на разрыв контракта. Если это происходит по причине непрофессионализма самой управляющей компании, то про­давец не может отвечать за действия операционного департа­мента. «Однако если речь идет о нечистоплотности владельца, то руководители УК и сам продавец должны понимать, с кем заключается контракт, и эта ситуация является бизнес-риском любой компании, — выражает он свое мнение. — В любом случае защитой УК могут быть только условия договора о рас­торжении, а также понимание, почему собственник меняет компанию».

Материальное и не только

Впрочем, условия договора остаются универсальным способом защиты не только управляющей компании, но и сотрудника. В его трудовом договоре должна быть четко прописана система мотивации: права и обязанности работника и работодателя, размер и порядок оплаты фиксированной части, размер, способ расчета и начисления бонусной части, все применяемые понижающие коэффициенты, порядок закрепления клиента за конкретным продавцом в лице работника, ценообразование, возмещение расходов на PR и прочие маркетинговые мероприятия, порядок начисления вознаграждения за начатые, но незавершенные сделки в случае досрочного расторжения трудового договора сторонами по любым причинам.

Как правило, бонусы в трудовом договоре не прописы­ваются, однако на практике внутри каждой компании есть ряд регламентирующих документов (правила и положения), которые доступны для ознакомления всем сотрудникам, в том числе и вновь пришедшим. И при возникновении спорных ситуаций сотрудник имеет право требовать то, что в них про­писано.

В идеале правильно оформленный договор согласно трудовому законодательству будет защищаться законом, и, следовательно, работник всегда сможет отстоять свои права в суде. В преломлении российской действительности у работодателя может быть свое понимание, каким образом должны быть построены взаимоотношения с персоналом — через трудовой контракт, внутренние положения или устные обещания.

В этом смысле между российскими и иностранными ком­паниями, работающими в России, заметна разница. «В запад­ных компаниях, как правило, все схемы мотивирования жестко регламентированы, — разъяс­няет Ольга Степанова. — Сложно пред­ставить, чтобы кто-то пришел и получил больший процент, чем остальные. В российских фирмах, во главе которых стоит один человек, это не исключено». То есть если новый директор по разви­тию готов принести реальные контрак­ты, но при этом требует повышенный процент, то стороны, скорее всего, договорятся.

Есть и еще одна особенность, кото­рая может стать стимулом для сотруд­ника, и она измеряется не в деньгах -это то, что называется нематериальной мотивацией. Сюда относят всю совокуп­ность элементов корпоративной куль­туры, начиная от гарантий социальных выплат и заканчивая корпоративными праздниками и фотографией на доске почета. «Это действительно работает», — утверждает Ольга Степанова. Более того, принимая решение о смене места работы, сотрудник не на последнее место ставит психологический комфорт в коллективе. «С точки зрения денег мне было бы интересно перейти в новую компанию, но коллектив оставлять не хочется», — часто говорят клиенты кадровых агентств на позиции менед­жера по продажам.

Людмила Изъюрова